如何培養核心競争力，要從以下兩點考慮。
一、如何做苗圃
1.産(chǎn)品預判
苗圃種下去的植物(wù)，三至五年後能(néng)不能(néng)适應市場，能(néng)不能(néng)賣出去，就是預判。預判有(yǒu)兩個方面，一個是從趨勢判斷是增量還是存量市場。比如現在正在從綠化時代向美化時代過渡，從數量型向質(zhì)量型過渡，從粗放型向精(jīng)緻型過渡，從園林時代向花(huā)園時代過渡。所以，開花(huā)喬木(mù)、植物(wù)是增量市場。
第二是判斷市場在何時開始轉變。過去二十年，市場是量變。比如法桐，主流産(chǎn)品規格從五公(gōng)分(fēn)，到八公(gōng)分(fēn)，再到十二，十五，二十公(gōng)分(fēn)。樹冠從光杆，到半冠，到全冠。這都是量變，漸變，是改良。
未來的園林市場是突變。要從園林時代走向花(huā)園時代，這個變化非常痛苦，但渡過去就能(néng)浴火重生，再度輝煌。渡不過去的就此沉淪。
2.定位
我們要給自己做定位。園林大市場是一個生态系統，我們有(yǒu)生産(chǎn)喬木(mù)、灌木(mù)、苔藓的，都占據着不同的生态位。每個生态位都充滿了競争，我們還要看自己有(yǒu)沒有(yǒu)能(néng)力來占據這個生态位。
具(jù)體(tǐ)說來，就是找到産(chǎn)品的市場，找到在市場中(zhōng)的位置：是做市政園林市場，還是做家庭庭院花(huā)園市場，還是做房地産(chǎn)市場，還是做風景區(qū)建設市場，還是做大環境綠化比如荒山(shān)綠化，還是做切花(huā)，切枝市場等等。
3.聚焦
每個市場，都有(yǒu)幾百種産(chǎn)品，每個産(chǎn)品，又(yòu)有(yǒu)各種規格、類型，我們不可(kě)能(néng)都去做。
所以要根據自己的優勢找到合适的産(chǎn)品。比如，朱紹遠(yuǎn)專門做紫藤；邯鄲王建明專門做月季；去年我到杭州，有(yǒu)個小(xiǎo)夥子專門做鸢尾；沭陽一個公(gōng)司，專做一般園林樹種的容器苗，比如海棠，紫葉李，用(yòng)于夏季綠化；河北定州有(yǒu)人專門做大規格銀杏的容器苗；淄博周村的段文(wén)軍專門做廣玉蘭的北方馴化熟苗。這幾年形勢不好，但他(tā)們都掙錢了。
聚焦到産(chǎn)品的時候，一定要精(jīng)細，不僅要選定品種，還要具(jù)體(tǐ)到規格，産(chǎn)品類型。比如球類植物(wù)，這幾年，生産(chǎn)冠幅80厘米到1米的球，苗圃就賠錢，生産(chǎn)冠幅1.5米到2.5米的就掙錢。生産(chǎn)獨幹白蠟的賠錢，生産(chǎn)叢生白蠟的掙錢。
而且生産(chǎn)目标的選擇，又(yòu)關系到株行距，人工(gōng)，機械等一系列問題。所以規劃産(chǎn)品要精(jīng)細，具(jù)體(tǐ)。
4.協同
這幾年我發現很(hěn)多(duō)苗圃選錯了土地，付出了很(hěn)大代價。我和我的一個朋友，同年種的苗圃，種的植物(wù)都是衛矛球和流蘇。現在我的衛矛球都2米了，他(tā)的才1.2米；我的流蘇10公(gōng)分(fēn)了，他(tā)的才4公(gōng)分(fēn)；這是因為(wèi)選的土質(zhì)不一樣。
再比如，在淄博種櫻花(huā)的基本都賠錢了，因為(wèi)淄博的土壤不适合櫻花(huā)生長(cháng)。膠東半島搞大喬木(mù)也要注意，目标市場如果是京津冀，将來運費就要多(duō)花(huā)不少錢。此外，生産(chǎn)、經營、銷售團隊，機械、物(wù)資等也要協同。
5.儲備
我們的苗圃發展曆史比較短，大部分(fēn)都是“應付型”企業，對未來沒有(yǒu)規劃。這方面，要學(xué)習虹越和雲南的楊月季公(gōng)司。虹越每年搜集世界上的優秀植物(wù)在國(guó)内進行試驗，好的品種就儲備起來，在合适的時機進行推廣。楊月季公(gōng)司有(yǒu)薔薇科(kē)植物(wù)品種基因資源庫、繡球品種基因資源庫。憑借這個資源，他(tā)們育出了很(hěn)多(duō)月季和繡球新(xīn)品種。
資金儲備也是很(hěn)重要的，過去，我們的苗圃賺錢後，大部分(fēn)就立刻再租地，擴大苗圃，沒有(yǒu)資金儲備，所以遇到一點風浪就撐不住。
二、做什麽樣的苗圃
品種儲備對苗圃的存活非常重要。以前，我國(guó)的知識産(chǎn)權保護不嚴格，許多(duō)優秀的樹種，一“放”就多(duō)，一多(duō)就爛。不少好品種卻沒有(yǒu)好的市場表現，比如金葉榆，金葉槐，北美海棠，美國(guó)紅楓等等。
随着知識産(chǎn)權保護越來越嚴格，我們會看到，優秀的公(gōng)司将用(yòng)專利和品種權保護，以及規模、技(jì )術、品牌、曆史等建立自己的“護城河”，這是苗圃的核心競争力。
一是要因時，因地，因人。
我們做一個事業，總要有(yǒu)所憑借，這個憑借就是時，地，人。
因地制宜，就是要綜合考察地理(lǐ)位置。比如日照的一位苗木(mù)人在鄢陵建有(yǒu)二千多(duō)畝基地，問他(tā)為(wèi)什麽要到鄢陵投資，而不是在家鄉。他(tā)說是因為(wèi)區(qū)位優勢和經紀人優勢，當地經紀人特别多(duō)，到了銷售季節，他(tā)招呼大家吃飯，擺上十幾桌，他(tā)的苗就賣出去了。公(gōng)司不用(yòng)養銷售團隊，經紀人也願意到他(tā)那裏去，因為(wèi)鄢陵小(xiǎo)戶多(duō)，規格，質(zhì)量不一緻，他(tā)的規模大，質(zhì)量統一，容易走量。
因人制宜，除了決定性的老闆，當地的人力資源也很(hěn)重要，比如邯鄲地區(qū)人力資源就比較多(duō)，女工(gōng)一天工(gōng)資在60元左右，這在山(shān)東做不到。勞動密集型的産(chǎn)品就有(yǒu)優勢。
因時制宜是最難講的。大家都說，成事要天時地利人和。地利人和還好講。天時是什麽，大部分(fēn)人都沒仔細深究過。我覺得，天時就是當時的時代和社會經濟文(wén)化周期。
二是要兼顧平衡。
苗圃要科(kē)學(xué)安(ān)排長(cháng)期樹種，中(zhōng)期樹種，短期樹種，林上與林下樹種等各種關系。短期樹種能(néng)維持苗圃現金流穩定，長(cháng)期和中(zhōng)期樹種利潤豐厚，是苗圃長(cháng)期發展的後備軍。
比如我現在的苗圃，以衛矛球作(zuò)為(wèi)當前的現金流産(chǎn)品，它可(kě)以提供現金和利潤，種植第三年可(kě)以做到收支平衡；以流蘇作(zuò)為(wèi)中(zhōng)期産(chǎn)品，今年是種植的第五年，可(kě)以開始出售流蘇規格有(yǒu)8到10公(gōng)分(fēn)；以歐洲木(mù)繡球，園錐繡球，為(wèi)儲備，是未來下一步的産(chǎn)品。